“哈哈哈哈哈，那就拭目以待了，张总。”
顾允笑着举起酒杯，和挺起胸膛自信满满的张旭豪干了一杯。
事实上，日后的张旭豪和美团外卖的创始人王兴一时瑜亮，双方不知道交手了多少次。
顾允重生之前，就对美团这家公司很感兴趣。
上一世的美团从团购起家，外卖称王，酒旅、电影、单车同时发力，再到用户增长凶勐的社区团购，美团十年间越战越勇，把本地生活这张门票狠狠攥在了手里。
在团购领域非常惨烈的千团大战中，美团既非实力最强，又非资本最宠爱，最终却成为活到最后的top1。
创始人王兴认为，本地服务跟商品团购，从根本上是两种不同的电子商务。
前者很传统，淘宝京东早就玩过，后者鼓励消费者走出去，为商家带来流量的同时，为消费者带来优惠，美团坚定地选择后者。
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基于这个判断，美团的核心策略是短期进前三，长期第一，运营过程中追求“三高三低”。
三高三低属于务虚，偏原则和价值观。
真正决定美团走到最后的，是做对了这4件事：主攻一二线城市、开城数量不贪多、补贴优质供给、拥抱移动互联网。
当时大多数同行玩的是西海岸的补贴，狂烧钱不计成本的抢占市场，不讲投入产出比，一旦资本开始不跟进加投，很快就会死掉。
对于补贴，王兴特别谨慎，因为之前做淘房网被狠狠地坑过。
团购大战中，美团决定不做线上推广，主打线下地推。
逻辑很简单，王兴专门请教过阿里的关明生，得到的反馈是tob业务做补贴是无效的，走线下地推对商家端效率更高。
不做推广现在看来很轻松，但是当时压力很大。
大量的城市经理离职、被挖角，同行都疯狂补贴，自家零补贴，团队士气也不高，可想而知当时的处境很艰难。
但是美团依然坚持了下来，整个2011-2012年间，美团做得最大的事情就是修炼内功。
2011年美团的前端产品没有做任何的迭代更新，王兴与技术副总裁穆荣均带领美团网技术部花费大量精力研发后台it运营系统，使得美团整个运营效率提高了2.8倍，远超同行。
千团大战中，美团一直在熬和等。
果然，2011年底开始就陆续有玩家死掉。
到2012年8月groupon市值缩到了只有22亿美元，资本热情彻底冷却，大部分玩家开始提桶跑路。
这个时候，厚积薄发的美团开始正式发力，当大家还是pc端时，美团app早就上线app了。
移动互联网的大潮下，美团成长速度惊人，从2013年开始迅速甩掉同行，优势持续变大。
王兴在2011年7月晒过美团的账户余额，6200万美金。11年美团并没有怎么烧钱，12年又开始盈利，所以其实美团是一直手握大把现金的。
美团在大部分对手纷纷倒下后，借着移动互联网的换机潮，开始攻城掠地狂烧钱，最终拿下了团购第一的市场。
整个大战过程非常凶险，最终“长期有耐心”“选择做正确的事”的美团在大战中获胜，开始新一轮领域的扩张。
也是从团购开始，美团彻底开始了自己的无边界之旅。
“你们看新闻了没？美团外卖正式上线了。”
男人觥筹交错，天南海北地聊着，一边刷手机新闻的温桔突然插了一句话。
“美团外卖？”
顾允愣了一下，怎么这么快就上线了？
在他的记忆里，美团确实是在2013年才开始考虑去团购化，拥抱外卖行业，着眼本地生活的。
去团购化标志着美团开始把业务重心定为到家与到店，就餐饮而言，到家比到店更高频更刚需。
美团做外卖就跟腾讯做微信，比亚迪做电车一样，属于革命性质。
抛开已成功的产品，去挑战更成功的产品，很少企业有这种能力和勇气。
但按照原来的时间线，美团派出一小队人马秘密调研了整整十个月。
要到今年的11月，美团外卖才正式上线啊？
看来改变了原有轨迹，顾允推动饿了么和乐园集团合作的举动，让整个世界线也发生了变化。
“美团我知道，他们也就做做团购，外卖这一行，他们还嫩了点。”
张旭豪没当回事，摇了摇头笑着回应道。
今天完成c轮融资的饿了么兵强马壮，同样是他人生中最为意气风发的一天，从一个一文不名的大学生走到这一步，事业的成功给了他强烈自信。
在他眼里，外卖大战和千团大战有本质的区别，这种区别在于外部竞争环境完全不一样。
一个区域的餐饮商家数量是有限的，比如一百家餐厅，有七十家都签了饿了么，后来者怎么打？
所以张旭豪虽然对美团这种大企业的战斗力心知肚明，但实际上也并没有自乱阵脚。
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