“第二，低成本试水。不用搞专业直播间，就在公司样品间，用手机先试试。主播……先从内部找，春宇、林夕，甚至我，都可以轮流上！就当练兵！”
“第三，目标现实。别指望一炮而红。第一期目标：能顺利开播不卡顿！第二期目标：在线人数能超过10个人！第三期目标：能卖出去一件衣服！就算胜利！”
我这“三步走”战略，把宏大目标拆解成了“不丢人”的小任务，大家心里的抵触情绪小了点。算是勉强达成了“试试看”的共识。
说干就干。吴永浪团队立刻行动，研究平台规则。钟旭负责技术支援，搞了部好点的手机和一个小型补光灯。最大的难题是主播。让谁上？刘春宇对着镜头就结巴，林夕嫌不好意思，推来推去。最后没办法，我大手一挥：“别争了，第一场，我亲自上！反正我这老脸皮厚，不怕丢人！”
我记得特别清楚，我们SUDU的直播“处女秀”，是在一个周三晚上八点。背景是林夕的样品间，堆满了衣服。我就穿了件咱们自家的基础款卫衣，也没化妆，打了个光，就这么开了抖音直播。
那场景，现在想起来都好笑。我心里打鼓，脸上强装镇定，对着镜头，干巴巴地说：“呃……大家好，我是SUDU的汪小闲。今天第一次直播，没啥经验，就跟大家聊聊衣服……”评论区稀稀拉拉，都是我们自己的员工在刷“老板加油”、“衣服好看”，偶尔进来一两个陌生人，停留不到十秒就走了。在线人数峰值9个人，其中6个是我们自己人。播了半小时，一件没卖出去，尴尬收场。
后续又试了几次，让刘春宇讲渠道故事，让林夕讲设计灵感，效果都差不多。在线人数个位数，销售额基本为零。团队里开始有风凉话了：“看吧，我就说这玩意儿没用。”“净瞎折腾，有这功夫不如想想怎么清库存。”
初期试水，效果平平，甚至可以说是惨淡。
但我没叫停。我给大家打气，也是在给自己打气：“失败是正常的！咱们一个新手，一上来就想爆单，那才见鬼了！重要的是，我们迈出了第一步！我们知道了直播怎么回事，知道了咱们哪里不行——是不会说话？还是货品不行？还是时间不对？知道哪里不行，就是最大的收获！”
我让吴永浪把每一场的数据都记录下来，哪怕再难看也要分析：什么时候人多？用户爱听什么？哪个产品哪怕只有一个人问，也要标记出来。
这阶段的直播，就像在黑暗中摸索。投入谨慎，效果平平，团队信心不足。但它最大的价值，不是卖了多少货，而是像一颗种子，在我们这片极度板结的传统土壤里，硬是拱开了一条缝，发出了一颗极其孱弱的嫩芽。它让我们看到了另一种可能性，尽管前路迷茫。
更重要的是，它逼着我们这帮“老古董”，开始放下身段，真正去观察和思考这个全新的世界。我们知道这玩意儿可能很重要，但具体怎么玩，还得交一大笔学费。
企业转型，最大的障碍不是资源，是思维惯性。让一群成功过的老人否定自己过去的路径，去学习一套全新的、看似“不入流”的玩法，比登天还难。老板必须带头跳坑，用实际试错来教育团队。
新业务孵化，早期一定要“去KPI化”。如果一开始就盯着销售额，几次失败团队就没信心了。应该设定学习型目标，比如“跑通流程”、“认知用户”，允许失败，鼓励试错。
趋势就像谈恋爱，光靠听介绍不行，得自己亲自去接触，哪怕一开始很尴尬。直播这玩意儿，看再多案例，不如自己亲自播一场感受深。那种和用户直接互动的冲击力，是任何报告都无法替代的。
直播的萌芽，虽然弱小，却标志着SUDU终于开始笨拙地、但却是实实在在地，向“人-场-货”的新大陆，扬起了那张破旧而迟疑的帆。尽管风浪很大，船也破，但船头，总算调转过来了。
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