人老了，骨头会松；企业老了，会得“大企业病”。症状就是：层级多了，流程慢了，扯皮多了，创业初期那股子嗷嗷叫的冲劲没了。为啥？根子上是“人”的机制出了毛病。老臣子功成名就，动力不足；年轻人有劲没处使，上升无门。最后要么是死水一潭，要么是精英流失，企业就得了“中年痴呆”，眼看着躯体庞大，内里却虚了。
SUDU干到第十个年头，业务盘子稳了，现金流也健康，但我这心里头，那根弦却绷得更紧了。我隐隐有种预感，公司正站在一个坎上：过去十年，我们靠的是几个创业元老，像刘春宇、云飞、林夕他们，个个都是能独当一面的悍将，撑起了这片天。可下一个十年呢？还能指望我们这几杆老枪一直冲在最前面吗？春宇他们再能干，也是血肉之躯，会累，会有瓶颈，甚至可能会有自己的想法。
最让我警醒的，是有两件小事。
第一件，是运营部一个挺有想法的小伙子，干了三年，业绩突出，突然提了离职。我找他谈话，小伙子很实在：“汪总，我很喜欢公司，但感觉能看到头了。上面几位总监都年轻力壮，我再能干，也就是个高级经理，不知道啥时候能轮上。”他的话像根针，扎了我一下。
第二件，是刘春宇有次闲聊时，半开玩笑半认真地说：“汪总，现在大事小情都得我拍板，下面人不敢担责任，我快成救火队长了，累得跟孙子似的。” 我听了，心里咯噔一下。这不是春宇的能力问题，是机制出了问题。权力下不去，责任就上不来，能人就给累死，闲人就给养懒。
我知道，不能再这么下去了。SUDU要想基业长青，光有好的商业模式和产品不行，必须解决“人”的问题。得有一套办法，能让新人不断冒出来，能让老人有新发展，能让整个组织像活水一样流动起来，而不是一潭死水。
我在一次高管闭门会上，把这个问题摆上了桌面。我没批评任何人，而是先做了个自我检讨：“兄弟们，咱们SUDU，得了‘好学生’的富贵病。过去十年，咱们几个老家伙，把公司从泥地里拉起来，能干是能干，但也无形中成了‘天花板’，把阳光都挡住了。下面的苗子，见不着光，长不起来啊！”
我打了个比方：“咱们现在就像个传统作坊，老师傅手艺是好，可徒弟永远在打杂，真本事学不到，作坊就做不大。咱们得把作坊，变成现代化的‘职业技术学院’，还得是包分配的那种！要有一套‘招生、教学、毕业、晋升’的完整体系！”
这个比方，大家都听懂了。但具体怎么干？会上争论很激烈。
管人力行政的南希担心：“搞人才培养体系，投入大，见效慢，怎么考核ROI（投资回报率）？”
业务线的刘春宇担心：“放权给年轻人，万一搞砸了，损失谁承担？还不如我自己来，又快又稳。”
连钟旭都嘀咕：“技术团队都是实干派，搞那些虚头巴脑的培训，有用吗？”
我理解他们的顾虑，但态度很坚决：“这事关公司生死，再难也得干！投入是必须的，现在心疼这点小钱，将来就要用大钱去买教训！怕年轻人犯错？谁天生就会跑？不摔几跤，能学会走路吗？咱们当年不也是这么摸爬滚打过来的？”
我力排众议，拍板定调：启动SUDU“人才梯队”建设元年！由我亲自挂帅，南希的人力资源部牵头，各业务老大必须全力配合。目标就一个：用体系代替能人，用流程保证传承，打造SUDU自己的“黄埔军校”！
说干就干。我们没照搬大公司的复杂模型，就搞了一套适合我们自己的土办法，核心就三招：
第一招：“青苗计划”——解决“苗子从哪里来，怎么长”的问题。
针对毕业1-3年的优秀校招生和年轻员工，搞“雏鹰训练营”。不是走过场，是动真格。每人配一个“导师”（由总监或资深经理担任），签“师徒协议”，导师的奖金和徒弟的成长挂钩。培训内容极其实战：如何做用户调研、怎么写营销方案、怎么搞定供应链难题，全是干货。周期半年，期末答辩，评委是各部门老大。通过的，不是简单结业，而是直接纳入“高潜人才库”，获得优先晋升、轮岗、参与重要项目的机会。这就像给好苗子施了肥，让他们在SUDU的土壤里能破土而出。
第二招：“领军计划”——解决“中层骨干如何突破天花板”的问题。
刘春宇、周红梅这批业务骨干，能力强，但多是业务型干部，缺乏系统性的管理思维和战略眼光。“领军计划”就是为他们准备的“干部进修班”。请外部的实战派专家来讲战略、讲财务、讲领导力；内部则由我和其他创始人，分享创业路上的得失感悟。更重要的是，强制要求他们轮岗！让刘春宇去短期接触供应链，让云飞去了解用户运营。打破部门墙，培养全局观。目的是把他们从“业务尖兵”，淬炼成能带兵打仗、懂战略协同的“将军”。
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