“必须的，我们要‘稳’和‘骚’都具备，宏观用‘稳’小赵来做压仓基石。而微观，就不能用稳了，要用‘骚’的激进。”张伟话锋一转，指向了体系的核心枢纽。
他身后的PPT翻页，显示出两个字母：AM（客户经理），并被一个醒目的圆圈框住，旁边标注着“全局Owner，唯一接口”。
“好，领头人（CRO）有了，新齿轮（CSM）也装上了。现在，我们来明确一下这台精密机器最关键的运转法则！”张伟敲了敲AM这两个字母，声音拔高，“在我们这套全链条体系里，有一个贯穿始终、永不改变的核心原则——客户经理（AM），是客户唯一的Owner！”
他刻意停顿，让这句话重重地砸在每个人心里。
此刻明显看出了小许，身体一震，眼神中，透出一丝精明，嘴角难以察觉地向上牵动了一下，心中一块石头落了地：伟哥终究还是记得我的功劳的。
“什么叫唯一Owner？”张伟自问自答，目光如炬，“就是客户关系的第一责任人，商业结果的最终兜底者。
无论项目进行到哪个阶段——是SE在前面设计方案，是PM在中间拼命交付，还是CSM在后面推动成功——在客户看来，他们最主要的、甚至是唯一的对接人，就是AM！
客户有任何问题，第一个找的是AM；客户有任何不满，最终问责的也是AM；当然，客户签单、续费、增购，首功也是AM！”
他的目光扫向销售总监小许，
“小许，你手下的AM们，以后不能再有‘我签完单就完事儿了’的想法。
签单，只是你对这个客户责任的开始！
你要协调SE拿出好方案，要确保PM顺利交付，要辅助CSM让客户用出价值，直到客户心甘情愿地继续掏钱，甚至介绍新客户给你！
这根线，从商机发现开始，一直到客户的生命周期结束，都牢牢攥在AM手里。
客户成功，是AM的成功；客户流失，是AM的失败。
没有借口！”
张伟看向销售团队区域接着说：“当然，销售团队，不但拥有现在的提成比例，同时还有项目交付盈利后35%的盈利奖金，同时拥有，对剩下项目奖金的分配权。
当然如果项目亏损，按照比例扣除奖金、提成。
所有奖金、提成的发放，依然维持现状，在客户回款后的次月。”
小许此刻的心情是复杂的，但听到AM权力和责任被提到如此高度，尤其是“首功也是AM，还拥有分配利润的权利”这句话，让他刚才因CRO任命产生的些许失落被冲淡了不少。
小许也默默的重重点头，眼神里多了几分凝重和思考。
AM的权力、利益、义务都扩大了，担子也重了，风险也扩大了，这逼着他必须转变思路。
张伟继续深化这个概念，指向PPT上的阶段主导权划分表格，“但是，唯一Owner不等于事事亲力亲为！我们讲究的是‘阶段接力’。”他指着表格解释：
“商机发现阶段，AM主导，SE、PM辅助给专业支持，增加可信度，形成以AM为顶点的铁三角格局。”
“方案设计/招投标，SE冲到最前面，AM退后一步做关系背书和战略支持，此时形成以SE为顶点AM、PM协助的铁三角。SE的提成，按照现在的提成比例，再附加项目利润提成，由AM决定。”
“签约，AM再次站到C位，主导谈判，SE和PM提供技术背书和成本风险确认。”
“交付/上线阶段，是项目真正成败的关键，PM绝对主导，公司建议PM团队获得的项目利润奖金30%，具体份额由AM决定。
此刻AM负责维护高层关系，SE必要时回场防止方案跑偏，CSM开始介入陪伴上线。
构建其以交付PM为顶点，AM、SE、CSM为基座的，交付三角体项目运作格局。”
“价值实现/续费阶段，CSM闪耀舞台，主导活跃和价值证明，AM做战略层面的合同兜底和增购推动，PM辅助，SE彻底退出本项目。”
“看出来了吗？”张伟总结道，
“内部是专业接力，外部是单一界面。
对客户而言，AM永远是那个最懂他、最能为他负责的‘自己人’；
而对我们内部，每个阶段都有最专业的人主导，确保动作不变形。
同时客户也明白，AM自己一个人的能力是有限的，他拥有的是串联起横竖纵公司配给他的组织调动能力，这是体系作战、集体作战的战略战术。
这样对内既避免了‘三个和尚没水喝’的推诿，也防止了‘所有压力一人扛’的窘境。
这就是AM全局兜底的精髓！”
“在座的各位，尤其是其他业务线的同事，可能觉得这是销售体系的事。
但我今天讲这个，是希望给我们整个公司，乃至未来可能学习我们模式的其他ToB软件公司一个启示。”张伟的语气变得像一位商业导师。
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