平壤的五月，空气中弥漫着重建与希望的气息，却也带着计划经济体制下特有的凝重。程佩珊带领的中国专家组下榻在国际饭店，条件尚可，但行动受到朝方陪同人员的“妥善安排”，活动范围基本限于饭店与几个预设的工作地点之间。
朝方为示范服装厂选定的厂址，位于平壤东郊，原是一处闲置的仓库区，砖石结构尚坚固，但内部空旷，水电线路老旧，与现代化工厂相去甚远。朝方指定的合作单位是“平壤第二被服厂”，一个有着光荣历史（曾为前线生产军服）但设备陈旧、管理方式传统的老厂。厂长金永哲是一位参加过战争的老革命，作风强硬，对生产数字极为看重，但对“中国同志”带来的这套强调流程、标准、质量的“新方法”，将信将疑，甚至隐约有些抵触——在他看来，这似乎有些“资产阶级管理术”的味道，不够“革命化”。
首次联合工作会议，气氛就有些微妙。金永哲厂长开场便强调了该厂光荣的历史传统和当前紧张的生产任务（主要为军队和机关供应制服），暗示中方专家的改造工作不能影响正常生产。朝方技术人员则更关心中方能提供什么样的“先进设备”，对程佩珊展示的管理流程图、工序卡、质检标准等纸质文件，兴趣寥寥。
程佩珊早有心理准备。她没有急于反驳，而是在朝方人员陪同下，用三天时间，深入“第二被服厂”的每一个车间，仔细观察现有生产流程、设备状况、工人操作习惯和产品质量。她发现的问题触目惊心：裁剪靠老师傅目测和画粉，误差大，布料浪费严重；缝纫机多是日据时期遗留的老式脚踏机，故障率高；工序安排混乱，半成品堆积如山；质检基本靠老师傅手感目测，标准不一；工人积极性不高，按日计酬，干多干少一个样。
掌握了第一手情况后，程佩珊在第二次工作会议上，没有空谈理论，而是用朴实的数据和现场拍摄的照片（经朝方同意）说话。她展示了布料利用率测算对比、工序瓶颈分析图、以及随机抽检产品的质量缺陷统计。
“金厂长，各位同志，”程佩珊语气平和而坚定，“贵厂的光荣传统和同志们的工作热情，令人钦佩。我们来的目的，绝不是否定过去，而是希望在现有基础上，借鉴一些我们在实践中证明有效的方法，帮助贵厂克服这些具体困难，用同样的投入，生产出更多、更好、更受军民欢迎的产品。 这难道不正是革命精神与科学态度相结合的要求吗？”
她把改进方案分解成几个循序渐进的阶段：第一阶段（一个月），不动现有生产线，只选择一个班组进行“试点中的试点”。 中方专家指导该班组，按照新工序卡操作，实行简单的计件奖励，并设立专人进行过程质检。同时，利用仓库区一角，开始示范车间的土建改造和首批新设备（主要是从大连运来的部分“Juki”缝纫机和那台德国熨烫台，以及中方指导朝方采购的裁床）的安装调试。第二阶段（两个月），示范车间投产，同时将试点班组的经验向全厂有条件推广的部分工序铺开。第三阶段（三个月后），根据运行情况，全面优化全厂布局和管理体系。
这个“由点及面、稳步推进”的方案，既展现了改进的诚意和可操作性，又最大程度降低了对现有生产的冲击，也给了朝方人员一个逐步接受和适应的过程。金永哲厂长的脸色缓和了一些，朝方技术人员也开始认真审视那些具体的数据和改进步骤。
真正的挑战在于具体实施。试点班组选了二十名年轻、有一定文化基础的女工。中方派出的两名技术骨干（一位姓周，裁剪专家；一位姓孙，缝纫培训能手）手把手地教。语言不通是个大障碍，全靠两名翻译连比划带解释，进度缓慢。更棘手的是观念冲突：朝方工人习惯了慢节奏、凭经验干活，对严格的工序规定和频繁的质检很不适应，抱怨“束缚手脚”；计件工资的尝试更是引发了争议，一些老工人认为这是“物质刺激”，不符合集体主义精神。
程佩珊亲自蹲点在试点班组。她不厌其烦地解释每道工序规定的科学依据（比如为什么这个部位要缝双线，为什么针距要统一），展示按照新方法做出的半成品如何更规整、更利于下道工序。对于计件工资，她巧妙地将其与“劳动竞赛”、“为国家多作贡献”结合起来，并确保报酬差距合理，重点奖励质量好、效率高的工人，同时安排技能稍差的工人进行针对性培训。
一个月下来，试点班组的生产效率提高了百分之四十，布料节省了百分之十五，产品一次合格率从原来的不足百分之七十提高到百分之九十以上。班组成员领到了建国以来第一笔“超额奖金”，虽然数额不大，但那种劳动被精确衡量并获得认可的感觉，让她们眼中焕发出新的光彩。更重要的是，她们做出的制服，针脚匀称、尺寸标准、外观挺括，与其他班组的产品放在一起，高下立判。
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