他顿了顿，看向陈师傅的方向，补充道：“当然，产品中心的所有工作，都需要工艺督导中心的全力配合，后续我会和师傅建立常态化的沟通机制，确保每一款产品的设计创意，都能在工艺层面完美落地，既守住非遗匠心，又贴合市场需求。”
坐在一旁的陈师傅闻言，立刻笑着点头：“阳子放心，工艺督导中心肯定全力配合产品中心的工作，你们只管搞设计、搞创新，工艺上的事，我和团队来把关，保证每一款产品都符合‘砚见’的品质标准。”
苏晓则拿起手中的全国运营现状分析报告，语气干练而务实：“我同意担任运营中心总监，也认同顾总的架构规划。原有架构中，运营部门既管运营，又管市场，精力被严重分散，导致全国运营标准难以统一，区域运营的协同效率偏低。设立运营中心后，我希望将全国门店运营、运营标准制定、运营数据监控、门店培训考核这四大职能整合进来，让运营中心成为公司的‘运营管理指挥中心’——一方面，统一制定景区体验店、高端商场直营店、商务体验店的运营标准，做好全国门店的运营督导和培训考核；另一方面，建立全国运营数据监控体系，实时掌握各区域门店的运营情况，及时解决运营中的问题，同时联动各区域分公司，确保运营标准的落地执行。”
她话锋一转，提出了实际的工作需求：“运营中心的工作，需要人力中心的配合，比如门店员工的招聘、培训、激励，都需要人力中心提供专业支撑；同时也需要市场中心的联动，市场活动的落地执行，需要运营中心配合做好门店端的衔接，这就需要我们建立跨中心的协同机制，避免出现各自为战的情况。”
苏晓的话，点出了架构优化的核心关键——不仅要拆分职能，更要做好协同，这也是林砚最为关注的一点。她看向一直沉默记录的周瑾，语气温和：“周瑾，你在公司做了这么多年的行政人力，对公司的人才情况最了解，说说你的想法，人力中心该如何搭建，才能支撑起公司的集团化发展？”
周瑾放下手中的笔记本，语气沉稳而专业：“谢谢林总认可。原有架构中，行政与人力职能合并，人力工作只能满足基础的招聘和考勤，难以满足公司扩张后的人才培养、梯队建设、激励机制等专业化需求。如果设立人力中心，我希望将人才招聘、人才培养、绩效考核、薪酬激励、员工关系这五大职能整合进来，让人力中心成为公司的‘人才保障大本营’——一方面，根据各中心、各区域的业务需求，精准招聘专业人才，比如产品中心的设计人才、市场中心的品牌人才、运营中心的门店管理人才；另一方面，搭建公司的人才梯队，尤其是针对青年设计师、区域门店骨干等核心群体，建立系统化的培养体系，同时完善绩效考核和薪酬激励机制，留住核心人才，激发团队活力。”
她接着说道：“另外，随着公司集团化发展，各中心、各区域的岗位设置会越来越精细化，人力中心还需要做好组织架构的落地维护，明确各岗位的职责边界，配合各中心做好员工的培训和考核，让每一位员工都能清晰自己的工作目标，提升团队的整体效率。”
周瑾的规划，贴合公司的人才需求，也兼顾了集团化发展的长远性，苏晚此时也开口，从财务角度提出了建议：“财务中心会全力配合四大中心的搭建，为各中心建立独立的财务核算体系，做好资金预算、成本管控、财务监督，确保各中心的工作开展符合财务合规要求，同时也为IPO申报提供规范化的财务数据支撑。比如产品中心的研发资金、市场中心的推广资金、运营中心的运营资金、人力中心的人才培养资金，都会单独核算，专款专用，既保证各中心的工作需求，又能把控公司的整体资金流。”
一场研讨会，从清晨开到日暮，众人各抒己见，思维碰撞，从四大中心的职能边界、负责人选，到各中心的核心工作、岗位设置，再到跨中心的协同机制、与区域分公司的衔接流程，都一一敲定。最终，林砚做总结发言，语气坚定地宣布：“经过今天的研讨，公司组织架构优化的方案正式确定——设立产品中心、市场中心、运营中心、人力中心四大核心中心，与财务中心、工艺督导中心共同构成公司六大职能板块，各中心权责清晰、分工明确，同时建立‘周例会、月复盘、季协同’的跨中心沟通机制，确保各板块高效联动。”
研讨会结束后，各中心负责人立刻行动起来，按照会议敲定的方向，紧锣密鼓地推进中心的搭建工作，一场围绕集团化发展的组织架构重塑，在“砚见”内部全面展开。
陈阳率先推进产品中心的搭建，他将原有设计部门的人员按“产品研发组、青年设计师对接组、区域产品适配组”进行拆分，明确了各小组的核心职责：产品研发组负责核心蓝染文创产品的研发与创新；青年设计师对接组负责扶持计划的创意筛选、工艺培训、创意落地；区域产品适配组负责对接三大区域的市场需求，做好产品的区域化适配。同时，他与陈师傅敲定了工艺督导的常态化沟通机制，每周三召开产品与工艺的对接会，针对产品设计中的工艺问题进行专项研讨，确保创意落地的工艺可行性。短短三天，产品中心的组织架构便搭建完成，各小组迅速进入工作状态，原本分散的设计工作变得条理清晰，青年设计师扶持计划的创意落地效率提升了近30%，区域产品适配的响应速度也大幅加快。
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