双维度考核机制落地两月，“砚见”三大区域分公司的发展步入了稳中有进的正轨，营收增速稳步贴合券商预期，工艺合格率始终保持在99.5%以上，客户满意度屡创新高。考核机制化解了理念分歧，却让另一个隐藏的管理问题逐渐浮出水面——随着全国布局的深入，林砚依旧保持着创业初期事必躬亲的管理模式，小到区域门店的产品陈列，大到市场活动的策划执行，职业经理人都需要层层上报，等待总部审批，繁琐的流程不仅耽误了市场时机，也束缚了职业经理人的主观能动性。
恰在此时，顾晏辰敲开了办公室的门，手里拿着三大区域的运营复盘报告，见林砚面露疲惫，便将一杯温茶放在她面前，语气从容：“看你这状态，又是被这些审批文件绊住了吧？我刚和江哲、陆承宇通了电话，他们俩都反映，现在的审批流程太繁琐，很多市场端的紧急决策，都要等总部层层审批，等流程走完，市场时机早就没了。”
林砚靠在椅背上，长长舒了口气，语气里带着几分无奈：“我也知道流程繁琐，可总放心不下。从创业初期到现在，‘砚见’就像我的孩子，每一个细节，我都想亲自把控，生怕出一点差错，砸了品牌的招牌。尤其是引入职业经理人后，虽然有考核机制约束，但还是担心他们的决策偏离公司的核心战略，忽视品质底线。”
“我理解你的心情，”顾晏辰坐在对面的沙发上，目光温和却带着理性的分析，“但你要明白，创业初期的事必躬亲，是为了打好基础，而现在公司已经完成了全国三大区域的布局，还在冲刺IPO，你一个人的精力，根本无法兼顾所有细节。更重要的是，江哲、陆承宇、温景然都是资深的职业经理人，有丰富的区域运营经验，你把所有决策权都握在手里，不仅会让自己疲于奔命，还会束缚他们的能力，消磨他们的积极性。”
他顿了顿，指尖点在复盘报告上：“你看，华东区域上个月错失了和高端商场联合做非遗体验展的机会，就是因为活动策划审批了半个月，等总部同意时，商场的档期已经被其他文创品牌抢占了；华北区域想针对商务客户推出定制化会员服务，审批流程走了十天，导致部分优质客户被竞争对手挖走。这些问题，不是他们能力不行，而是没有足够的决策空间，无法及时应对市场变化。”
“考核机制解决了‘业绩与品质平衡’的问题，而现在，我们需要解决‘管理模式升级’的问题。”顾晏辰的语气愈发坚定，“你要学会适度放权，给予他们相应的决策空间，让他们能在市场端灵活决策，抓住市场时机；同时，建立一套完善的总部督导机制，明确放权的边界，把控核心战略和品质底线，确保他们的决策不跑偏，这才是适合‘砚见’现阶段发展的管理模式，也是冲刺IPO所需的规范化管理能力。”
顾晏辰的话，像一面镜子，让林砚清晰地看到了自己的管理短板。她沉默良久，脑海里闪过创业初期的点点滴滴——那时她和陈师傅、苏晚一起，守着小小的蓝染工作室，每一件产品、每一个订单，她都亲自过问，一步步把“砚见”做起来。可如今，“砚见”已经从一个小工作室，成长为拥有三大区域分公司的非遗文创品牌，她的管理思维，却依旧停留在创业初期。她知道，顾晏辰说得对，想要让“砚见”走得更远，想要顺利完成IPO，她必须完成从“创业者”到“管理者”的转变，学会适度放权，做好授权与制衡。
“你说得对，”林砚抬起头，眼神里的迷茫渐渐消散，取而代之的是坚定，“我一直执着于把控所有细节，却忘了，一个人的力量终究有限，团队的力量才是无限的。适度放权，不是放任不管，而是相信他们的能力，给他们施展的空间；建立督导机制，就是为了守住底线，确保公司的核心战略不偏离。接下来，我要做的，就是找到授权与制衡的平衡点，完成公司的管理升级。”
当天下午，林砚便召集顾晏辰、苏晚、陈师傅召开核心团队会议，坦诚地说出了自己的管理问题，以及想要适度放权、建立总部督导机制的想法。会议室里，众人各抒己见，气氛热烈，没有丝毫的拘谨，每个人都从自己的专业角度，提出了宝贵的建议。
陈师傅依旧最关心品质底线，眉头微蹙，语气朴实而坚定：“放权可以，但工艺品质这块，绝对不能放。蓝染工艺是‘砚见’的立身之本，若是把工艺管控的决策权放出去，万一区域经理为了冲业绩，放松品质要求，那后果不堪设想。我建议，工艺标准、品质检测、工艺培训这些核心内容，必须由总部牢牢把控，区域分公司只能严格执行，没有调整的权限。”
苏晚则从财务和运营的角度，提出了自己的看法：“从财务角度来看，适度放权可以，但重大资金投入的决策权，必须留在总部。比如，区域分公司开设新门店、开展大型市场活动，涉及资金超过一定数额，必须经过总部审批；而日常的运营资金、产品定价调整、小型市场活动的资金使用，可以给予区域经理相应的决策权限。同时，要建立财务数据实时同步机制，区域分公司的每一笔收支，都要实时同步到总部，确保财务合规，为IPO做好财务准备。”
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