“星汇坊”文化主题区的设计方案在苏晓雨和团队的日夜鏖战中，日趋完善，艺术概念与商业逻辑的融合愈发精妙。然而，在光鲜亮丽的方案背后，临时组建的跨国项目团队内部，却并非总是风平浪静。蜜月期过后，不同文化背景、工作习惯带来的碰撞与摩擦，如同潮水下的暗礁，开始逐一显现。
冲突首先在工作节奏和沟通方式上爆发。
来自上海的两位设计师，阿杰和小雯，是典型的“中国互联网公司”风格。他们习惯“白加黑”、“五加二”的工作节奏，崇尚灵活变通，接到任务后习惯先快速出几个大胆的概念方向，然后在与苏晓雨的频繁碰撞和加班修改中逐步深化完善。在他们看来，工作时间和私人时间的界限相对模糊，为了赶进度，周末加班、晚上开电话会都是常事。他们沟通直接，有时甚至有些“急”，讨论时喜欢用“我觉得”、“是不是可以这样”开头，想到什么说什么，不太讲究层级和形式。
而新加坡本地的同事，项目经理李伟明（David），策划专员陈丽莎（Lisa），以及两位设计师汤姆（Tom）和莎拉（Sarah），则深受英式职业文化影响。他们极度重视计划、流程和规则。每周一必须开周会，明确当周目标和每个人的任务清单（To-do list），每天下班前要用邮件或工作软件更新进度。他们严格遵守朝九晚六的工作时间，除非极其特殊情况，否则不鼓励加班，认为那是效率低下或计划不周的表现。在沟通上，他们更倾向于通过正式的邮件或会议纪要，措辞礼貌但保持距离，层级观念更强，对苏晓雨的指令会不折不扣执行，但很少主动提出与上级不同的、尤其是颠覆性的意见。
矛盾在一次方案细节的讨论中激化。苏晓雨对一处大型艺术装置的内部结构支撑方式提出了新的构想，认为现有的钢结构设计过于笨重，影响了整体的轻盈感，希望尝试一种新型的复合材料。这是一个很好的创意，但涉及结构安全、材料采购、成本核算和施工可行性等多重问题，需要多部门协同快速验证。
阿杰和小雯一听，立刻兴奋起来，当场打开电脑就开始查找类似案例，画草图，在线上联系国内的供应商问价，热火朝天，恨不得立刻就把新方案弄出来。他们认为，创意灵感稍纵即逝，必须马上抓住，边做边验证，有问题再调整。
但项目经理David立刻皱起了眉头。他拿出项目计划表，敲了敲桌面：“苏总监，按照计划，结构部分的方案上周已经冻结，并提交给凯德方面和我们的合作工程公司初审。现在变更，首先需要正式提交变更申请，说明理由和初步评估。然后需要重新联络工程顾问，做结构安全评估。接着要寻找符合新加坡建筑规范（BCA）的供应商，进行材料测试和报价。这至少需要额外一周时间，而且会产生额外的顾问费用，可能影响整体工期。我建议，我们还是按照原计划推进，这个创意可以留到下次项目再用。”
“下次？David，好创意是有时效性的！现在不提出来，融入整体设计，下次可能就是另一个项目，感觉完全不对了！”小雯快人快语，直接反驳。
“但流程就是流程。没有评估就变更，是对项目不负责任。万一新材料不达标，或者成本超标，谁负责？”David寸步不让，语气依然平静，但带着不容置疑的坚持。
阿杰也加入了争论：“我们可以同步做啊！我们先深化艺术效果，你们去走流程评估可行性，又不冲突！等你们评估结果出来，我们这边效果图也差不多了，两不耽误！”
“同步进行？如果评估结果不可行，你们的效果图工作就白费了，这是资源浪费。”David摇头。
“不试怎么知道不行？总要有人先去尝试！”小雯急了。
“尝试需要建立在风险评估和计划基础上。”
双方各执一词，谁也说服不了谁。苏晓雨夹在中间，感到一阵头疼。她理解阿杰和小雯对创意的执着和灵活的工作方式，这是“锦时”在国内成功的重要因素之一。但她同样明白David的坚持有道理，在新加坡这样法规严格、注重契约精神的市场，随意变更计划可能带来严重后果，尤其是涉及结构安全这种核心问题。
会议室的气氛一时有些僵持。本地同事Tom和Sarah沉默不语，显然更倾向于支持David按流程办事。Lisa则试图打圆场，但效果甚微。
苏晓雨深吸一口气，强迫自己冷静下来。她知道，作为总负责人，她必须做出裁决，并且要让大家心服口服。“这样，”她看向双方，“David，我理解你对流程和风险的重视，这是正确的。但创意优化也是我们项目成功的关键。我建议，阿杰和小雯可以继续深化这个新材料应用的艺术效果部分，但仅限于概念层面，不涉及具体施工图。David，请你立刻启动变更申请流程，并联系工程顾问，对新材料的可行性、成本、工期影响做初步快速评估，最迟后天中午给我一个初步结论。如果评估结果显示可行且成本可控，我们正式申请变更；如果不可行，我们就放弃这个想法，阿杰、小雯，你们也要接受，不能有情绪。这样可以吗？”
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