拿到了省规划院那份沉甸甸的《规划符合性分析报告》，王龙飞和“本味”核心团队面前的道路变得异常清晰，同时也充满了前所未有的挑战。报告如同一张精确的“诊断书”，既指明了项目可行的基础，也无情地揭示了必须切除的“肿瘤”——那30亩一般农田的转化问题，以及随之而来的规划调整、资金压力、人才短缺等连锁反应。退缩，不是王龙飞的性格。他立即召集了全体高管，召开了被内部称为“项目闯关动员会”的战略会议。
“同志们！”王龙飞站在会议室前方，目光扫过每一张凝重而坚定的面孔，“报告大家都看了。情况很明确：项目有基础，但困难巨大，前路漫漫。 这就像打仗，我们现在已经侦察清楚了敌情，知道了要攻占的山头有几个，碉堡在哪里。接下来，不是讨论打不打，而是研究怎么打，分几步打，由谁去打，需要什么弹药！”
会议确立了 “直面问题、分兵突进、系统解决、步步为营” 的十六字方针，并立即成立了由王龙飞亲任总指挥的 “项目攻坚指挥部” ，下设五个专项小组，如同五把尖刀，同时刺向五个核心难题。
第一战场：政策壁垒的“正面强攻”与“侧翼迂回”
目标： 解决30亩一般农田的规划调整和指标获取问题。这是项目的“生死线”。
战术： 高层沟通 + 专业论证 + 利益捆绑 + 寻找替代方案。
1. 最高层级汇报（争取支持）： 王龙飞亲自准备了一份措辞严谨、数据翔实、图文并茂的 《关于将‘庞庄-下土河区域商业综合体’纳入县重点产业项目并给予土地政策支持的请示》 。他带着这份报告和完整的勘界、规划分析材料，通过正式渠道，分别拜会了县委、县政府的主要领导和分管自然资源、发改、商务的副县长。他不再仅仅谈企业需求，而是站在全县发展的高度，阐述项目对优化县域商业布局、带动北部乡镇发展、促进城乡融合、增加稳定税源和就业的战略意义，将其包装成全县的“标杆性民生工程和产业项目”。
2. 专业报告开路（技术可行）： 指挥部聘请了省里顶尖的土地规划专家团队，立即启动 《项目规划修改暨土地利用总体规划局部调整方案可行性论证报告》 的编制。报告将重点论证：项目符合最新的国土空间规划导向；调整地块不涉及生态红线和基本农田；项目带来的综合效益远大于调整成本；并提出具体的“占补平衡”落实途径（如在县内其他区域投资垦造等质等量新耕地）。
3. 捆绑民生工程（增加砝码）： 在项目方案中，王龙飞有意强化了项目的“民生属性”。他提出，商业综合体将无偿配建一个大型公共停车场、一个社区文化活动中心、一个标准化菜市场，并将这些设施产权移交政府，服务于周边数万村民。这增加了项目通过审批的公益性和合理性。
4. 备用方案准备（规避风险）： 与此同时，设计组同步启动 “规避农田方案” 的优化设计。尝试通过更紧凑的布局、向现有建设用地一侧适度提高容积率等方式，看能否在不动那30亩农田的情况下，满足核心功能需求。这是最后的退路。
第二战场：资金压力的“开源节流”与“分期滚动”
目标： 确保项目前期投入和建设资金，控制财务风险。
战术： 自有资金启动 + 政策性贷款争取 + 合作伙伴引入 + 分期开发滚动。
1. 自有资金保障前期： 财务总监小孙负责调配集团现金流，确保项目前期费用（勘测、设计、论证、报批等） 的充足供应，这是必须投入的“种子钱”。
2. 积极对接政策性银行： 陆明宇牵头，立即与农业发展银行、国家开发银行等政策性银行接触，探讨利用其支持“乡村振兴”和“农业农村基础设施”的优惠贷款政策，争取长期、低息的资金支持。将项目包装成“县域商业体系建设”和“农村产业融合”的典范。
3. 探索合作开发模式： 李强负责研究并接触潜在的商业地产投资商、运营商会。探讨成立项目公司，由“本味”出地、出品牌、负责协调，合作方出大部分资金的模式，分散投资风险，引入专业运营经验。
4. 制定分期滚动开发计划： 规划部制定详细的分期建设方案。优先开发确权清晰的建设用地部分，例如先建加油站、小型商业街和部分总部办公楼，形成现金流和示范效应后，再用产生的利润和增值资产去抵押贷款，支持下一期（如购物中心、住宅）的开发。避免一次性投入过巨。
第三战场：人才短缺的“内部挖潜”与“外部引进”
目标： 组建一支懂商业地产开发、招商、运营的专业团队。
战术： 核心外聘 + 内部转型 + 专业机构合作。
1. 高薪聘请核心人才： 启动“猎头”程序，面向全国招募具有大型商业项目操盘经验的项目总经理、招商总监、工程总监、运营总监。王龙飞明白，这笔“人才投资”至关重要。
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